¿Qué es y para qué sirve? Guía de elaboración

1 ¿Qué es un Plan de Empresa?

1.1. ¿Para qué sirve un Plan de Empresa?

1.2. Utilidades

1.3. ¿Cómo se elabora un Plan de Empresa?

1.4. ¿Cómo redactar un Plan de Empresa?

1.5 El resumen del Proyecto

1.6 Descripción del Proyecto

1.7 La presentación de los promotores/as

2 El Plan Comercial

2.1 Análisis del Mercado

2.2 Estrategias de Marketing

3 El Plan de Inversiones

3.1. Inversiones en activos fijos

3.2 Inversión en activo circulante

4 Previsión de Tesorería

5 Previsión de Pérdidas y Ganancias

6 Previsión del Balance de Situación

7 El Plan de Organización y Personal

8 El Plan de Puesta en Marcha

 

1 ¿Qué es un Plan de Empresa?

El Plan de Empresa es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

Es una herramienta necesaria cuando se quiere poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor o promotores y la dimensión del proyecto.

Incluso para empresas ya establecidas, un Plan de Empresa bien diseñado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificación de la actividad principal.

1.1. ¿Para qué sirve un Plan de Empresa?

La elaboración de un Plan de Empresa tiene dos objetivos concretos:

  • Es una herramienta de DISEÑO Y REFLEXIÓN: por un lado permite al promotor de una oportunidad de negocio llevar a cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que pudieran afectan a dicha a dicha oportunidad, aportándole la información necesaria para determinar con bastante certeza la viabilidad del proyecto. '. En lugar de tener todo en mente, los detalles, las ideas y los números empiezan a tomar forma en un  documento escrito. . Es mucho más barato equivocarse en el Plan de Empresa que equivocarse en la realidad.Una vez en marcha, el Plan de Empresa servirá como herramienta interna para evaluar la marcha de la Empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto.
  • Es una herramienta de COMUNICACIÓN Y MARKETING: el Plan de Empres tiene también como objetivo el de ser la carta de presentación de los emprendedores y del proyecto ante terceras personas: bancos, inversores institucionales y privados, sociedades de capital riesgo, organismos públicos y otros agentes implicados a la hora de solicitar cualquier tipo de colaboración y apoyo financiero.

Un Plan de Empresa coherente y serio demuestra que el emprendedor se toma el asunto en serio y que esta capacitado para llevar adelante el proyecto. También demuestra que el equipo fundador está equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de la empresa.

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1.2. Utilidades

El Plan de Empresa tiene diferentes utilidades en función de la situación en que se encuentre  el proyecto.

Si la empresa no ha iniciado las actividades, las utilidades son:

  • Guía de planificación empresarial
  • Instrumento para la búsqueda de financiación
  • Desarrollo de nuevas estrategias y actividades

En el caso de que la empresa ya hubiera iniciado su actividad, el Plan de Empresa será un documento de referencia para los promotores donde podrán comprobar las desviaciones que estuvieran produciéndose en la marcha del proyecto.

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1.3. ¿Cómo se elabora un Plan de Empresa?

La elaboración de un Plan de Empresa exige una serie de recomendaciones mínimas que afectan a aspectos formales del mismo como vocabulario, estructura, contenido o la propia presentación del documento, ya que como se ha indicado tiene como objetivo ser una carta de presentación de la empresa.

No obstante, existe una gran libertad de acción dependiendo del propósito que persiga nuestro Plan, las personas a las que va dirigido, el sector y el tipo de actividad empresarial e incluso el lugar donde se llevará a cabo la actividad.

Las condiciones que debe tener todo Plan de Empresa para que tenga utilidad son:
a) Calidad de la información
La información y redacción ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable.

b) Actualidad
El Plan debe ser un documento que recoja información y datos actualizados, ya que un desfase, aún pequeño, en los mismos, sobre todo en proyectos de alto contenido tecnológico, lo hace poco útil.

c) Totalidad en la información
El Plan de Empresa abarcará todas las áreas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo. A pesar de que los modelos de Plan de Empresa suelen establecer un orden o índice de los aspectos del negocio a tratar, esto de no debe tomarse como una indicación del orden de redacción. Por otra parte, existirán proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en las que no sean necesarios todos los apartados

d) Unidad de criterio en la redacción
El Plan de Empresas se suele dirigir a más de un lector, por lo que es importante utilizar un lenguaje que sea inteligible por más de un colectivo: inversores, bancos, proveedores, técnicos, etc.

Los redactores de Planes de Empresa que tengan como objeto productos o servicios de alto contenido tecnológico, deberán hacer un esfuerzo especial por acercar su terminología a un lenguaje comprensible por todos los colectivos interesados.

e) Revisión:
Es evidente que si el Plan de Empresa debe servir para control del negocio, en el sentido de comprobar si la realidad se acerca o se desvía de lo previsto, el emprendedor debe encontrar tiempo para revisarlo y analizar las causas de las desviaciones -las habrá, y si no, algo extraño está pasando.

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1.4. ¿Cómo redactar un Plan de Empresa?

 Técnica
El Plan de Empresa es, principalmente, un documento escrito. Los procesadores de texto y las hojas de cálculo son ya herramientas sine qua non. Si bien se podrían imaginar otros formatos distintos al documento escrito para un Plan de Empresa lo mejor es concentrarse inicialmente en el contenido del Plan de Empresa más que en la forma. El Plan de Empresa va dirigido, principalmente, al propio emprendedor. Un simple documento con un formato tan sencillo como el de este mismo texto que está ahora leyendo puede ser útil. Cuando llegue el momento de presentar el proyecto a terceros ya se buscarán maneras de hacerlo más creíble y atractivo.

Como hemos dicho, una de las utilidades que a veces tiene el Plan de Empresa es ser mostrado a terceros. Cuando esto sea necesario, puede ser entonces conveniente ayudarse de maquetas, productos prototipo, presentaciones multimedia, videos, etc. Sin embargo no hay que caer en el error de tratar desde el primer momento de 'entregar un buen trabajo con una presentación impecable'. El Plan de Empresa debe ser una documento de uso interno. Luego se puede adaptar para presentarlo a terceros.

También existen programas en el mercado para ayudar a la redacción de planes de empresa. Sin embargo, estos programas no pueden suplir la creatividad y el criterio del emprendedor. Pueden resultar útiles para obtener una buena presentación pero no van a resolver ninguna de las preguntas que debe responder el emprendedor a lo largo del complejo proceso de reflexión que impone la redacción del Plan de Empresa.

A pesar de que los modelos de Plan de Empresa suelen establecer un orden o índice de los aspectos del negocio a tratar, esto de no debe tomarse como una indicación del orden de redacción. Si se usa un programa para redactar un plan no hay que caer en la trampa de rellenar todos los apartados. Sólo el criterio del propio emprendedor podrá determinar qué partes son secundarias y cuáles pueden omitirse. A modo de ejemplo, el Plan de Marketing suele presentarse antes del Plan Financiero. Sin embargo, en la práctica es más práctico desarrollar primero un presupuesto de gastos mínimo sin el cual la empresa no puede existir, a continuación preparar una previsión de ventas -teniendo en cuenta que como mínimo hay que cubrir esos costes- y luego volver a analizar que nuevos costes implica realizar esas ventas, con lo que habrá que retocar al alza la previsión de ventas, y así sucesivamente. El Plan de Empresa
debe crecer poco a poco y simultáneamente en todos los aspectos del negocio. No se puede pretender hacer un excelente Plan de Marketing para luego empezar a hacer un Plan de Producción completamente independiente.

 Contenido
El Plan de Empresa debe contener toda la información necesaria para intentar garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio. Los estudiosos del tema han llegado más o menos a un consenso sobre que aspectos del negocio deben discutirse en el plan.
La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones:
1. Resumen del Proyecto
2. Presentación de los Promotores
3. Análisis de la Idea de Negocio
4. Plan de Marketing
5. Plan de Producción
6. Plan Económico-Financiero
7. Plan de Organización
8. Plan de Puesta en Marcha
9. Plan de Contingencia

Como ya hemos indicado, existirán proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en las que no sean necesarios todos los apartados anteriores. Así, por ejemplo, si el emprendedor no tiene intención de mostrar a nadie su Plan de Empresa, no tiene ningún sentido el Resumen Inicial ni mucho menos la Presentación de los Promotores. Estos son capítulos
destinados a terceros.

Un plan equilibrado en todos estos apartados es una prueba de que el emprendedor ha trabajado todos los aspectos fundamentales de la empresa. Si el plan presenta algún desequilibrio en algún punto es muy probable que más tarde la empresa se resienta precisamente en ese tema. Hay que hacer un esfuerzo en abordar sistemáticamente todos y cada uno de los capítulos del plan y, sobretodo,  mantener una coherencia y una visión general común entre todos ellos.

Finalmente, para mantener el Plan de Empresa en un tamaño razonable, puede convenir redactar en documentos aparte algunos aspectos del plan. Así, si bien el Plan de Empresa ha de describir los productos y como se van a fabricar, puede ser práctico pasar la gran mayoría de los detalles técnicos a otro documento específico que describa todo esto con mayor detalle. En el plan bastaría con una descripción general para no expertos y las técnicas concretas y detalladas se describirían en el otro documento.

Revisión
El error principal cometido por muchos emprendedores en relación al Plan de Empresa es darlo en algún momento por terminado. Una vez la empresa ya está en marcha y parece que empieza a funcionar, el emprendedor ya no tiene tiempo para 'dedicarse a poner por escrito sus planes'.  Ya lo hizo una vez al crear la empresa. Ahora lo que tiene es un negocio funcionando y no hay tiempo que perder. A veces, sencillamente, no encuentra de verdad horas para revisar el plan.
¿Pero, invertiría Vd. dinero en un negocio en el que el promotor no tiene ni tiempo para reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas y sobre cuál será el futuro de la empresa?  Pues eso es lo que hace un emprendedor en esa situación. Cada día cuando se levanta y va a su empresa a trabajar, está de hecho invirtiendo en ese tipo de negocio.

Es evidente que si el Plan de Empresa debe servir para control del negocio, en el sentido de comprobar si la realidad se acerca o se desvía de lo previsto, el emprendedor debe encontrar tiempo para revisarlo y analizar las causas de las desviaciones -las habrá, y si no, algo extraño está pasando-.

En otras ocasiones, el emprendedor satisfecho por su trabajo, con la empresa en marcha, decide ampliar el negocio o lanzar un nuevo producto, o cualquier otra maniobra de expansión y, curiosamente, ni se le pasa por la cabeza analizar este cambio desde la perspectiva de crear un nuevo 'negocio dentro del negocio'. Como la empresa da dinero y ya hay una estructura montada será fácil fabricar y vender este nuevo producto. Pero, ¿quiénes serán los clientes de ese producto?, ¿cómo se va a fabricar?, ¿de dónde saldrá el dinero y con que límite?, ¿cómo va a
afectar a la imagen de la empresa?, etc. ¿No suena esto al análisis que se realiza en un Plan de Empresa?.

De hecho, en las grandes empresas -y no tan grandes- cuando se abre una nueva línea o se entra en un nuevo negocio se realiza un análisis de este tipo, aunque se le suele llamar Plan de Negocio, pues no se va a crear una nueva empresa.

Al igual que al tratar sobre los apartados del Plan de Empresa, las veces en que debe revisarse un plan dependen mucho del negocio y del propio emprendedor. Los habrá obsesivos que lo revisarán cada mañana; sistemáticos, que lo revisarán cada mes; o tranquilos que lo harán una
vez al año. Cada emprendedor es la persona más adecuada para decidir qué hacer con su negocio. Después de todo, ser emprendedor consiste en eso: en tomar tus propias decisiones.

 

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1.5 El resumen del Proyecto

El objetivo fundamental del resumen del Plan de Empresa es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades públicas.

Sabiendo pues a quien va dirigido el resumen, podemos prepararlo de la manera más adecuada. Cuando un tercero lee el Plan de Empresa buscará respuesta a una serie de preguntas básicas y esperará encontrarlas en este resumen. Si el resumen le satisface es cuando se tomará la
molestia de leer el resto.

Por tanto, al redactar el resumen hay que explicar en qué va a consistir el negocio de una forma clara y concisa. Hay que evitar las generalidades y el lenguaje excesivamente especializado en un campo concreto.

Básicamente, las preguntas que alguien se formulará al recibir el plan son las mismas que uno se haría si le ofrecen participar en otro negocio.

¿En que consiste el negocio?
Hay que explicar brevemente en qué consiste el negocio que se quiere poner en marcha, cuáles son los objetivos principales a largo y medio plazo y qué estrategia general se piensa seguir. Se debe explicar brevemente cuáles son los productos o servicios que se ofrecerán.

¿Existe mercado para este negocio?
Hay que convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para asegurar su futuro y su crecimiento. La mejor forma de convencer es aportando datos reales de algún estudio previo, por sencillo que haya sido. Si se dispone de una lista de clientes o de referencias más que mejor.

 ¿Qué diferenciará a la empresa de la competencia?
Debe existir algún factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las demás. Si no al inversor le resulta más práctico invertir en alguna empresa que ya esté en marcha haciendo lo mismo. Además habrá que indicar como se va a mantener esa diferenciación. También hay que
indicar con qué recursos económicos y humanos se cuenta. Si se dispone de licencias o patentes, también habrá que mencionarlo pues esto aporta seguridad al inversor.

¿Qué futuro espera a la empresa?
La mayoría de los posibles socios o inversores buscarán un rendimiento a medio plazo en una empresa con futuro. Hay que explicar cuales son las previsiones de crecimiento y sostenerlas con datos de la forma más objetiva posible, indicando cómo se va a financiar este crecimiento y ,
sobretodo, cuál va a ser el rendimiento esperado del negocio.

¿Qué riesgos hay que afrontar?
Hay que realizar una breve discusión, de forma realista, de los riesgos que se van a asumir, indicando su alcance y como se van a hacer frente.

¿Puedo fiarme de este emprendedor?
La mayoría de los inversores profesionales admiten que, en el fondo, acaban decidiéndose a favor de un proyecto, fundamentalmente, por el carácter del emprendedor o del equipo emprendedor. Un buen plan sin un buen equipo al frente no llegará muy lejos. Una forma de demostrar la capacidad de llevar adelante un proyecto es siendo realista y objetivo, o en otras palabras: profesional.

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1.6 Descripción del Proyecto

Esta sección tiene como finalidad presentar una imagen global del proyecto, de sus objetivos principales y de los factores clave de éxito.

Hay que explicar cual es la idea fundamental detrás de la iniciativa de negocio. Hay que indicar cuáles son los factores que han motivado esta idea y porqué va a tener éxito. Conviene indicar las tendencias sociales, cambios en el mercado, etc. que van a hacer de éste un buen negocio.

Si el negocio esta inicialmente centrado en algún producto o servicio en concreto, indicar cuál es este producto, sus principales características y qué necesidades va a cubrir en qué mercado. También hay que indicar cómo se va a reducir la dependencia del negocio respecto a este
producto.

Hay que describir si existe algún factor clave que influya decisivamente en el éxito de la nueva empresa.

Indicar cuáles son los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. No hay que tener miedo de ser ambiciosos en este punto. Pretender ser la primera empresa de su mercado no es un objetivo mejor ni peor que ser una de las cincuenta primeras. Sin embargo, en ambos casos hay que aportar datos concretos sobre cómo saber si se ha conseguido, o no, ese objetivo, cuáles son los pasos que se van a dar en esa dirección y qué esfuerzos va a representar.

Es importante tener desde el primer momento una visión clara de cómo será la empresa dentro de tres, cinco o veinte años. Esta visión debe marcar todas las decisiones que se tomen respecto a la empresa. Y sobretodo hay que ser coherentes en la estrategia de desarrollo elegida respecto
a los objetivos trazados.

Análisis de Riesgos
Conviene repasar los distintos riesgos comerciales, tecnológicos, financieros, sociales y legales a los que se puede ver sometido el negocio y, evidentemente, indicar cómo se van a superar esos riesgos. (DAFO)

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1.7 La presentación de los promotores/as

El objetivo de esta sección es presentar al equipo promotor. Como hemos visto, el carácter de los emprendedores al frente del negocio va a determinar el apoyo final de terceros. Además hay que convencer que el equipo al frente del proyecto va a poder dominar todos los aspectos de un
negocio.

 Identificación de los promotores. Datos personales

Constará en este apartado el nombre y los datos personales de los promotores del proyecto (nombre, N.I.F., domicilio,…)

Breve historial profesional de los promotores

Este punto es fundamental de cara a otorgar credibilidad a un proyecto, ya que los inversores quieren saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio.

Debe incluirse en el mismo referencias a:

  • Perfil de los promotores: educación, experiencia profesional, éxito en el mundo laboral, etc.
  • Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el proyecto: que capacidades/experiencia tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio.
  • Experiencias previas en negocios similares y, si existe alguna laguna en el equipo respecto a alguna de las áreas de la empresa, cómo se va a solucionar

Grado de dedicación futura al proyecto
En este apartado se indicará el grado de implicación que tendrán los promotores en el desarrollo del proyecto, pues es bien valorado que los que promueven una idea empresarial colaboren en el progreso de la misma.

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2 El Plan Comercial

La finalidad es establecer unos objetivos comerciales coherentes con los objetivos globales de la empresa y detallar cómo se van a alcanzar esos objetivos.

Para ello, hay que realizar un análisis lo más detallado posible del mercado donde se va mover la empresa; habrá que conocer a la clientela y a la competencia y decidir con que tácticas se va a abordar cada meta parcial.

2.1 Análisis del Mercado

Este apartado del Plan de Empresa nos ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y mediante la información que se obtenga se podrá diseñar una estrategia de penetración y diferenciación de los mismos.
Un estudio de mercado debe contemplar los siguientes puntos:

Aspectos generales del sector
En este punto se debe estudiar, en general, el sector donde va a estar el nuevo producto o servicio. Se tienen que analizar las previsiones y el potencial de crecimiento del sector,  y es necesario profundizar en preguntas tales como: ¿es un mercado en expansión o en decadencia?, ¿es un sector concentrado o fragmentado?, ¿existen factores que pueden influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable?, ¿nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, tendencias demográficas, etc.?.

Hay que analizar el tamaño actual del mercado, el porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mismo y los comportamientos de compra de los clientes potenciales.

Clientes potenciales
El estudio de mercado debe determinar quienes son y serán los clientes potenciales.
Éstos deben ser agrupados en grupos relativamente homogéneos con características comunes (segmentación).

El estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los productos o servicios ofertados, e igualmente tendrá que describir los elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compra (precio, calidad, distribución, servicio,
etc.). En el caso de que existieran clientes potenciales interesados en el producto o servicio, esto sería muy favorable de cara a posibles futuros inversores.

También identificaremos los segmentos en este mercado, caracterizando los mismos con máximo detalle, decidiendo cuáles se van a explotar y cuáles se van a evitar y justificando el porqué. Se deberán identificar las necesidades generales y específicas de esos segmentos, cómo compran, cuándo y cuánto. Hay que realizar un retrato robot del cliente tipo y las razones por las que el producto va a satisfacer sus necesidades.

Es importante detectar rápidamente posibles épocas del año de poco negocio y decidir cómo superar estos meses de poca actividad. La experiencia en el sector puede ayudar mucho. En caso contrario hay que buscar la opinión de expertos. También los requisitos legales para vender en ese mercado o los requisitos de facto (como canales de distribución poderosos) deben tenerse muy en cuenta.

Análisis de la Competencia
El promotor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrenar y sus fortalezas y debilidades. Tiene que tener información de su localización, las características de sus productos o servicios, sus precios, su calidad, la eficacia de su
distribución, su cuota de mercado, sus políticas comerciales etc.

Hay que conocer a los líderes en cada una de las características vistas anteriormente y la importancia que otorgan a las mismas los clientes potenciales.

Dentro del análisis de la competencia actualmente es necesario tener en cuenta la globalización de la economía, el avance de las telecomunicaciones, el comercio electrónico etc.

Se puede obtener información concreta de los competidores: nombre y marcas, productos, ventas y cuota de mercado, etc. bien en cámaras de comercio y entidades similares, bien sencillamente solicitando sus catálogos.

Objetivos de Mercado
Una vez descrito el mercado es el momento de decidir qué objetivos hay que alcanzar para ayudar a conseguir los objetivos globales de la empresa.

Aquí hay que marcar objetivos concretos. No basta con decir que cada año se va a crecer respecto al anterior. Hay que dar cifras concretas, indicar cómo saber cuando se han alcanzado y, lo que es más importante, justificarlas convenientemente.

Previsión de Ventas
Hay que detallar una previsión de ventas para los primeros años (dos, tres, cinco, eso dependerá del tipo de empresa) y, si es posible, qué cuota de mercado se va alcanzar. Las  previsiones hay que realizarlas tanto en unidades como en pesetas -o en la moneda que corresponda-.

Estas previsiones deben ser tan detalladas como sea posible indicando los productos, los clientes, las regiones, etc., que van a aportar volumen de negocio y en qué medida lo van a hacer.

También hay que analizar el coste que va a suponer realizar esas ventas, no tan sólo costes de materiales y de fabricación, sino también de distribución, comisiones, servicio postventa, etc. identificando posibles riesgos en las variaciones de precios de compra.

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2.2 Estrategias de Marketing  

En este apartado hay que describir cómo la empresa va a alcanzar los objetivos y cumplir con las previsiones de ventas, qué segmentos se van a atacar y bajo qué condiciones, cómo y cuándo se van a introducir los productos, etc.

Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing mix. El marketing mix es la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con éxito un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre sí son: el producto, el precio, la distribución y la promoción.

Estrategia de precios

Se debe fijar los precios de comercialización del producto o servicio y compararlos con los de la competencia. A continuación hay que cuantificar el margen bruto y calcular si dicho margen puede soportar los diferentes tipos de costes y generar un beneficio para la empresa.

En el caso de que los precios de los productos o servicios sean menores que los de la competencia, esto se debe explicar en el Plan de Empresa aludiendo a una mayor eficiencia en la producción, menores costes laborales, menores costes en la distribución etc.

Si los costes fueran mayores, habría que explicar el sobreprecio en términos de novedad, calidad, garantía, prestaciones, servicio, etc.

Política de ventas

Es necesario describir la composición, forma de contratación y cualificación del equipo de ventas (propios y representantes), tanto al principio como a medio y largo plazo.

Más tarde hay que describir la política de márgenes comerciales y medidas de promoción ofrecidas a distribuidores, representantes y comerciantes, y comparar con lo
que hace la competencia. Se han de presentar las ventas estimadas por cada representante o miembro del equipo de ventas, los incentivos diseñados para diferentes
volúmenes y los costes totales de la actividad de ventas y su porcentaje con respecto a la facturación total estimada.

Se hará referencia a los períodos de cobros a clientes y otras consideraciones como descuentos, anticipos, rappels, etc.

Promoción y publicidad

El plan de marketing ha de describir las fórmulas que se van a utilizar para atraer a los clientes potenciales. Es importante elaborar un plan de medios que recoja las medidas promocionales en que se piensa incurrir, tales como mailings, presentaciones en ferias, artículos y anuncios en revistas especializadas, etc.

Canales de distribución

Es importante estudiar cuales serán los canales de distribución a utilizar, la política de descuentos y márgenes a los mismos, la importancia de los costes de distribución con respecto a los costes de comercialización y las posibilidades de exportación haciendo referencia a la distribución internacional, transporte, seguros, cobros a clientes internacionales, etc.

Servicio post-venta y garantía

Se debe cuantificar la importancia que para el cliente potencial tiene el contar con tales servicios. Hay que especificar el tipo de garantía que se ofrece, su duración temporal, quien se encargará del servicio post-venta y los costes en que se incurre, y compararlos con lo ofertado por la competencia.

 

El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de las estrategias comerciales que permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero.

Debe servir para explotar la oportunidad de negocio y las ventajas competitivas asociadas a la misma.

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3 El Plan de Inversiones

Un plan de inversiones detallado, justificado y con sentido común es una buena garantía, no sólo de obtener financiación, sino de garantizar el futuro de la empresa. Hay que tener en cuenta que no todo el capital inicial aportado se puede dedicar a las inversiones iniciales. Habrá que mantener una parte para financiar a los clientes que tardarán en pagar y para afrontar los pagos cotidianos hasta que el negocio empiece a generar dinero.

Este punto refleja la decisión de invertir en una empresa, y se plasmará en el destino que se dará a unos fondos financieros para obtener una serie de recursos necesarios para la realización de un determinado proceso productivo.

3.1. Inversiones en activos fijos

Al hablar en este punto de Plan de Inversiones hay que hacer referencia a lo que se denomina de forma genérica activos fijos, que constituyen una inversión a largo plazo y es una parte de la inversión global de la empresa.

La primera decisión de tipo estratégico que hay que plantearse es la ubicación, considerada en muchos casos vital para la viabilidad de un proyecto y que condicionará
en el futuro el desarrollo del mismo.

En ocasiones, y dependiendo de la actividad, no tiene especial relevancia la ubicación.

En otras ocasiones, las características técnicas del producto, la naturaleza del servicio, la tecnología y otras muchas razones hacen que la localización de la empresa sea un problema importante. A veces son decisiones de las Administraciones(subvenciones, infraestructuras, etc.), las que condicionan la localización de la empresa.

Entre los factores de localización que hay que valorar están los siguientes:

  • La proximidad con el mercado objetivo
  • La cercanía a las materias primas
  • Coste de transporte
  • Oferta de mano d obra cualificada
  • Existencia de buenas vías de comunicación
  • Nivel de equipamiento de la zona
  • Posibilidad de tener empresas auxiliares en las proximidades
  • Previsión de futuras ampliaciones

Una vez determinada la localización de la empresa, habrá que determinar la naturaleza y características de los activos inmovilizados necesarios para el desarrollo de la actividad.

La empresa no se enfrenta a una sola alternativa de inversión, sino a varias con características diversas, por lo que es necesario un estudio de las características
técnicas, coste de adquisición, gastos operativos, vida técnica, etc.

Otra de las decisiones a realizar en este apartado es determinar si se deben adquirir los bienes nuevos o usados. Para la elección deben tenerse en cuenta tres factores: el precio, las condiciones de utilización y las posibles subvenciones por la adquisición de activos nuevos.

También hay que plantearse si es preferible comprar o alquilar los diferentes conceptos del activo. Esta decisión tiene un carácter económico financiero, que incluye
consideraciones de carácter fiscal. No conviene olvidar en este tema, el componente estratégico de optar por tener la propiedad de los bienes o únicamente el derecho de uso de los mismos.

La estructura de los activos fijos que conforman la empresa, ya sean nuevos o usados, es la siguiente:

Inmovilizado material

Son inversiones que realizará la empresa y que se materializarán en bienes muebles o inmuebles tangibles que no se destinarán a la venta o transformación.

Tendrán un período de duración superior a un año y su deterioro o contribución al proceso productivo se materializará a través de las amortizaciones anuales(a
excepción de los terrenos).

Dentro de este capítulo estarían:

  • Terrenos
  • Edificaciones y construcciones:
    • Trabajos de planificación, ingeniería del proyecto y dirección
    • Traídas y acometidas de servicios Urbanización y obras exteriores
    • Oficinas y laboratorios
    • Servicios sociales y sanitarios del personal
    • Almacenes de materias primas
    • Edificios de producción
    • Edificios de servicios industriales
    • Almacenes de productos terminados
    • Otras construcciones
  • Instalaciones:
    • Instalaciones eléctricas en general y especiales
    • Instalaciones de climatización. Generadores térmicos.
    • Instalaciones de G.L.P., etc.
    • Instalaciones de agua en general y especiales
    • Instalaciones de seguridad e higiene
    • Equipos de medida y control
    • Otras instalaciones internas
  • Maquinaria y herramientas:
    • Maquinaria de proceso
    • Herramienta y utillaje
  • Elementos de transporte interior
  • Mobiliario y equipamiento
  • Equipos informáticos y de procesamiento de la información
  • Elementos de transporte
  • Otros inmovilizados materiales

Inmovilizado inmaterial

Son inversiones o elementos patrimoniales intangibles que tiene la empresa con carácter estable y que son susceptibles de ser valorados económicamente.

Dentro de este capítulo los más frecuentes son:

  • Gastos de investigación y desarrollo
  • Concesiones administrativas
  • Propiedad industrial
  • Fondo de comercio
  • Aplicaciones informáticas
  • Derechos de traspaso

Gastos amortizables

Son aquellos gastos en que se incurre hasta el comienzo de la actividad. Forman parte de ellos los gastos de primer establecimiento y los gastos de constitución.

Tienen consideración de gastos plurianuales y por lo tanto susceptibles de ser amortizados anualmente.

Los más comunes son los de los abogados, notarios, registros, etc. ligados a la constitución de la personalidad jurídica de la empresa.

Inmovilizado financiero

Lo constituye fundamentalmente:

  • Inversiones financieras permanentes
  • Fianzas y depósitos
  • Inversiones financieras en empresas del grupo

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3.2 Inversión en activo circulante

La inversión vinculada al ciclo de explotación de la empresa se denomina capital circulante, y determina el volumen de recursos financieros que un proyecto necesita
tener de forma permanente para hacer frente alas exigencias del proceso productivo.

Período de maduración es el tiempo que transcurre entre la adquisición de las materias primas y el cobro del producto de las ventas, y determina con otros factores el volumen
de fondos necesarios para el capital circulante.

También se puede decir que el capital circulante es el activo circulante menos el pasivo circulante.

Las partidas que suelen conceptuarse como circulante destacan:

Activo circulante

  • Caja y bancos
  • Clientes, deudores y efectos a cobrar
  • Existencias de materia prima
  • Existencias de productos semielaborados
  • Existencias de productos terminados
  • Inversiones financieras a corto plazo

 Pasivo circulante

  • Proveedores y acreedores
  • Efectos a pagar
  • Anticipo de clientes
  • Préstamos a corto
  • Impuestos a pagar

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4 Previsión de Tesorería

Para una empresa es fundamental disponer de dinero en efectivo para funcionar. Esto todavía lo es más para una nueva empresa que difícilmente va a contar con crédito de proveedores y bancos. El instrumento para gestionar el dinero de la empresa es la Previsión de Tesorería.

En este documento hay que describir con todo detalle y precisión los cobros y los pagos que se van a realizar mes a mes en la empresa. Hay que distinguir claramente los cobros de los ingresos y los pagos de los gastos. Si compramos una mesa de oficina en Enero pero acordamos pagarla en Marzo, en la previsión de tesorería el pago se anotará en Marzo aunque el gasto se devengue en Enero. Esto es muy importante, pues, contrariamente, aunque la empresa logre realizar sus ventas en el primer mes de actividad puede resultar que no cobre el dinero hasta meses después; pero durante esos meses debe seguir funcionando, es decir, gastando dinero.

La previsión de tesorería va a ser el documento que convenza a bancos y prestamistas de que la empresa va a poder, no sólo, hacer frente a sus pagos mensuales, sino también al pago de intereses por el capital prestado.

La previsión de tesorería es el documento que el emprendedor debería colgar en la cabecera de su cama, pues un descuido en este punto puede llevarse por delante todo el proyecto.
Para una empresa es fundamental disponer de dinero en efectivo para funcionar. Esto todavía lo es más para una nueva empresa que difícilmente va a contar con crédito de proveedores y bancos. El instrumento para gestionar el dinero de la empresa es la Previsión de Tesorería.

En este documento hay que describir con todo detalle y precisión los cobros y los pagos que se van a realizar mes a mes en la empresa. Hay que distinguir claramente los cobros de los ingresos y los pagos de los gastos. Si compramos una mesa de oficina en Enero pero acordamos pagarla en Marzo, en la previsión de tesorería el pago se anotará en Marzo aunque el gasto se devengue en Enero. Esto es muy importante, pues, contrariamente, aunque la empresa logre realizar sus ventas en el primer mes de actividad puede resultar que no cobre el dinero hasta meses después; pero durante esos meses debe seguir funcionando, es decir, gastando dinero.

La previsión de tesorería va a ser el documento que convenza a bancos y prestamistas de que la empresa va a poder, no sólo, hacer frente a sus pagos mensuales, sino también al pago de intereses por el capital prestado.

La previsión de tesorería es el documento que el emprendedor debería colgar en la cabecera de su cama, pues un descuido en este punto puede llevarse por delante todo el proyecto.

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5 Previsión de Pérdidas y Ganancias

La cuenta de Pérdidas y Ganancias es otro documento contable básico -y de hecho, obligatorio en una empresa. En ella se describen todos los gastos que va a soportar la empresa y todos los ingresos que va a generar. Se debe realizar una previsión mensual de ingresos y gastos para el primer año. Para los dos o tres años siguientes bastará con una previsión anual.

Con la relación de ingresos y gastos es fácil calcular el beneficio esperado. Es importante no engañarse en este punto. Una empresa -sobretodo si empieza- no va a generar beneficios necesariamente desde el primer año. Si se prevé que el primer ejercicio se va a cerrar con pérdidas, esto se debe reflejar en esta previsión. Sin embargo, hay que tener muy claro cómo se van a recuperar esas pérdidas en los posteriores ejercicios.

Lo importante es mantener una coherencia global en todo el proyecto y sostener las afirmaciones que se hagan con datos lo más objetivos posibles.

La cuenta de resultados es aquella que recoge las diferencias surgidas en el transcurso de un período contable entre las corrientes de ingresos y gastos imputables al mismo.

Resume las operaciones de la empresa durante el período considerado, generalmente un año, indicando los ingresos por ventas y otras procedencias, el coste de los productos vendidos, todos los gastos en que ha incurrido la empresa y el resultado económico.

La cuenta de resultados no sólo recoge el dato numérico del beneficio o la pérdida, sino que desgranando sus componentes se llega a conocer el por qué de dicho resultado. Así pues, analizando dicha cuenta y su composición las empresas pueden conocer si la marcha de su explotación es la deseada.

El análisis de la cuenta de resultados, y de su distribución, permite conocer los resultados generados por la propia empresa(autofinanciación) en el período. Por otra parte, la obtención de un beneficio o de una pérdida y dónde se han generado ofrece una información imprescindible para el análisis de la gestión realizada, la evolución de la situación actual y la previsión sobre el futuro de la empresa.

Aunque no existe un formato único, la estructura que figura a continuación ofrece las partidas típicas de las cuentas de resultados de las empresas comerciales e industriales.

Variación de existencias (1)
+ Ventas brutas (2)
- devoluciones
- rebajas
- bonificaciones
= Ventas netas (3)
- coste de las ventas (4)
= Beneficio bruto de explotación (margen bruto) (5)
- gastos de venta (comerciales) (6)
- gastos generales y de administración (7)
- amortizaciones (8)
= Beneficio neto de explotación (ordinario) (9)
+ ingresos extraordinarios (10)
- gastos extraordinarios (11)
= Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) (12)
- gastos financieros (13)
= Beneficio antes de impuestos (BAI) (14)
- previsión de impuestos (15)
= Beneficio neto después de impuestos (16)
+ amortizaciones
= Cash Flow (17)

(1) VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
Recoge la diferencia entre las existencias iniciales y las finales de productos, materias primas u otros aprovisionamientos. Se considera como un ingreso si es positiva, y si es
negativa se considera un gasto minorando el resultado.

(2) VENTAS BRUTAS
Incluye el total de los ingresos por ventas realizados en el período.


(3) VENTAS NETAS
Se obtienen como diferencia entre las ventas brutas y la suma de los descuentos, bonificaciones o rebajas en ventas y las devoluciones o ventas anuladas.


(4) COSTE DE LAS VENTAS
Representa el coste de los productos vendidos, es decir, lo que ha costado producir lo que se ha vendido que incluye:

  • consumo de materias primas y materiales
  • mano de obra directa
  • otros gastos de fabricación (amortización, energía, supervisión, etc.)


(5) BENEFICIO BRUTO DE EXPLOTACIÓN
Es la diferencia entre las ventas netas y el coste de las ventas.

(6) GASTOS DE VENTA
Representan los gastos comerciales imputables a las ventas del período. Incluye sueldo de vendedores comisiones de venta, gastos de envío, publicidad, exposiciones, etc.

(7) GASTOS GERNERALES Y DE ADMINISTRACIÓN
Recoge los gastos derivados de la actividad administrativa que tiene toda empresa. Hay que incluir los sueldos y gastos de oficina, sueldos de directivos, alquileres, material de
oficina, asesoría, gestoría, etc.

(8) AMORTIZACIONES
Es la representación contable de la depreciación monetaria que en el transcurso del tiempo sufren los activos inmovilizados que tengan para la empresa una vida útil no
ilimitada pero si superior a un período contable.
A excepción de los terrenos, que no se amortizan, la mayoría de los activos inmovilizados tienen una vida útil de duración limitada. Dado que la contabilidad
registra inicialmente en el activo el inmovilizado al precio de adquisición, parece lógico  repartir ese gasto entre cada uno de los períodos contables que constituyen la vida útil.
Esta corrección valorativa se considera un gasto del ejercicio aunque no suponga una salida efectiva de recursos de la empresa.

(9) BENEFICIO NETO DE EXPLOTACIÓN
Es la diferencia entre el beneficio bruto y los gastos de venta, generales, administrativos y las amortizaciones.

(10) INGRESOS EXTRAORDINARIOS
Incluye cualquier beneficio resultante de operaciones no habituales de la empresa, como las plusvalías por ventas de activos inmovilizados etc.

(11) GASTOS EXTRAORDINARIOS
Son gastos no periódicos originados por operaciones no habituales por la empresa, tales
como pérdidas o depreciaciones del inmovilizado etc.

(12) BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (BAII)
Es la diferencia entre el beneficio neto de explotación y los gastos, menos los ingresos extraordinarios.

(13) GASTOS FINANCIEROS
Son los gastos efectuados por la empresa en comisiones bancarias, comisiones e intereses por descuento de efectos, intereses de préstamos, en definitiva todos los
gastos que tengan una naturaleza financiera.

(14) BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS
Es la diferencia entre el beneficio antes de intereses e impuestos y los gastos financieros.

(15) PREVISIÓN DE IMPUESTOS
Es el importe previsto del Impuesto de Sociedades a pagar por la empresa correspondiente al período considerado.

(16) BENEFICIO NETO DESPUÉS DE IMPUESTOS
Es la diferencia entre el beneficio neto antes de impuestos y la previsión para impuestos.

(17) CASH FLOW
El cash flow o flujo de caja es la suma del beneficio neto más las amortizaciones, ya que éstas no suponen una salida de recursos de la empresa.

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6 Previsión del Balance de Situación

El Balance de Situación es otro documento contable de uso generalizado que presenta la situación patrimonial de la empresa. También hay que realizar una previsión, mensual para los primeros doce meses y anual para el resto de ejercicios.

Hay que realizar una previsión de cómo estará compuesto el activo de la empresa: qué parte estará inmovilizado en maquinaria, instalaciones, etc., qué parte estará en manos de clientes que aun no han pagado, qué parte se retendrá en la tesorería de la empresa. También hay que detallar como se desglosa el pasivo de la empresa, fundamentalmente, qué grado de endeudamiento externo se va a alcanzar y si es una deuda a corto o a largo plazo.

El Balance aporta una idea de cómo y en que se ha invertido el dinero que ha entrado en la empresa, bien por aportaciones de los socios e inversores, bien por la propia generación de recursos en las operaciones de la empresa.

El balance es un documento contable que refleja la situación de la empresa en un momento determinado, en la medida en que dicha situación es expresable en términos monetarios.

Constituye un resumen o fotografía instantánea de la situación de la empresa, teniendo, por lo tanto, un carácter estático, frente al sentido dinámico de la cuenta de resultados y el estado de origen y aplicación de fondos.

El balance se considera como la representación integral de un patrimonio de una empresa en un determinado momento, es decir, la representación por separado del conjunto de bienes y derechos poseídos por la empresa(activo) y del conjunto de obligaciones que tiene contraídos frente a los propietarios y frente a terceros(pasivo).

Por lo tanto, los recursos totales que posee una empresa en un momento determinado se pueden ordenar según su procedencia u origen(pasivo) y la utilización que se ha hecho de ellos.

En definitiva, el activo y el pasivo no son más que clasificaciones diferentes de una misma cantidad: los recursos totales, lo que implica el cumplimiento de la identidad fundamental de la contabilidad: Activo total = Pasivo total

Análisis del punto de equilibrio
Se llama punto de equilibrio al volumen de ventas necesario para cubrir todos los costes de la empresa en un ejercicio. Para un volumen de ventas superior se tendrán beneficios, para un volumen inferior se cerrará con pérdidas.

Si bien el cálculo del punto de equilibrio es complejo, entre otras cosas por la dificultad de anticipar los costes variables que se van a producir, hay que hacer un esfuerzo para obtener un valor lo más correcto posible.

De hecho, independientemente del valor exacto que puede tener el punto de equilibrio, su análisis va a proporcionar al emprendedor un profundo conocimiento de la estructura de costes de la empresa. Habrá que detallar cuáles serán los costes fijos -aquellos que se van a producir independientemente del volumen de ventas o producción- y cuáles serán los costes variables - es decir, relacionados directamente con las unidades producidas-. Como norma general hay que tender a reducir los costes fijos y substituirlos por variables; aunque como toda buena norma general siempre se debe dudar de que sea de aplicación en nuestro caso particular.

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7 El Plan de Organización y Personal

Este apartado del Plan de Empresa tiene como objetivo garantizar el correcto funcionamiento de los diferentes departamentos de la empresa, así como una apropiada coordinación de los mismos.

El objetivo del Plan de Organización es doble. Externamente, se trata de demostrar que el equipo promotor del proyecto está capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa.

Internamente, se trata de asignar las distintas responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa.

Debe incluir una descripción detallada de las funciones de todos los puestos de la empresa, directivos y de línea. Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad es necesario describir en detalle su experiencia profesional y su especialización en una determinada área funcional. Estas referencias hace que aumente la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor.

También conviene describir las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la organización ejercerá en el proyecto.

En cuanto al personal de línea, es necesario recoger las categorías laborales que existirán en la empresa, las tareas a desempeñar por cada una de esas categorías, el convenio laboral al que se acogen los trabajadores, las fórmulas de contratación y el número de trabajadores por categoría y puesto estableciendo turnos de trabajo que garanticen el correcto funcionamiento de la empresa, y finalmente la remuneración correspondiente a cada grupo de trabajadores.

También es importante hacer referencia a la política global de la empresa en el área de recursos humanos, donde queden establecidos los planes de formación y especialización para todo el personal, las fórmulas de promoción y ascensos, y todo aquello que tenga referencia con temas sociales en la empresa.

Igualmente es con veniente confeccionar un organigrama de la empresa por áreas de actividad y que recoja las personas específicas que ocupen cada puesto de trabajo. Si esto no fuera posible, se debería hacer, al menos, un cuadro semejante al que se indica, donde se pueda ver el número de trabajadores y el departamento al que pertenecen.

Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido claramente las responsabilidades de cada miembro y por no haber adoptado una organización profesional desde el primer momento. Este aspecto de la empresa puede generar muchas tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, es bueno discutirlo antes sobre el papel pues siempre será mejor que discutirlo con la empresa en marcha y con problemas apremiantes que hagan aumentar la tensión.

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8 El Plan de Puesta en Marcha

El objetivo del Plan de Puesta en Marcha es describir qué pasos se van a dar, en qué orden y en qué fechas, para poner en marcha el nuevo negocio.
En esta sección se enumeran todos los pasos previos a la puesta en marcha 'oficial' de la empresa. Es aquí donde se describen los trámites legales previos a la apertura del negocio, las compras y gastos de constitución, etc.

Estudios y desarrollos previos
Puede ser conveniente antes de poner en marcha la empresa realizar algún estudio específico (p.e. del mercado) o realizar algún desarrollo técnico previo. Estos procesos deben estar descritos indicando lo que se espera de ellos y las acciones a tomar en función de los resultados obtenidos, incluso decidiendo abortar la creación de la empresa.

Obtención de subvenciones
Si se necesita alguna clase de subvención o ayuda pública para llevar adelante el proyecto, también conviene tenerlo muy en cuenta y, sobretodo, prever aquellas acciones que se tomarán en el caso de problemas en la obtención de las ayudas.

Trámites de constitución
Constituir una sociedad de carácter mercantil conlleva un proceso legal en muchos casos laborioso y molesto para el emprendedor. Se deben tener claros los pasos que hay que dar pues omitir alguno de ellos puede hacer que el emprendedor se encuentre con problemas legales una vez la empresa esté ya en marcha.

Al igual que para elegir la forma social, es conveniente consultar con algún experto cuáles son los trámites para constituir la sociedad que se ha decidido crear. Resulta práctico anotar todos los pasos a dar para seguirlos de forma sistemática.

Esto también va a permitir conocer los gastos de constitución de la sociedad que, según la forma legal elegida, pueden ser importantes (o como mínimo, podrían haberse dedicado a otras labores) y los gastos legales que comporta la misma sociedad (tasas, impuestos, etc.) así como las obligaciones formales a las que estará sometida (registro mercantil, hacienda pública, etc.)

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